Vier best practices voor veilige organisaties

Polycrisis
Nog niet zo heel lang geleden draaide het bij beursgenoteerde ondernemingen om verlies- en winstcijfers en aandeelhouderswaarde. Gesprekken met managers en medewerkers gingen primair over het budget en de financiële performance, niet over mentaal welzijn en persoonlijkheidsontwikkeling. De afgelopen jaren maakten ondernemingen al een voorzichtige draai naar sturen op duurzaamheid en meervoudige waardecreatie. En vervolgens werden we geconfronteerd met een polycrisis: een pandemie, de oorlog in Oekraïne, stijgende energieprijzen, inflatie en een dreigende recessie, terwijl de klimaatverandering steeds ernstiger vormen aanneemt. Dat kan leiden tot eenzaamheid, verlies, onzekerheid, (financiële) stress en angst. Die gevoelens vertalen zich ook naar de werkvloer, aldus Smaranda Boros, professor intercultural management & organisational behaviour aan Vlerick Business School.

Heel de mens
Bedrijven moeten die diepere laag van onderliggende emoties zien te ontginnen, aansluitend bij hun purpose en de S van ESG (environment, social en governance), ook om verzuim, onderpresteren en productiviteitsverlies te voorkomen en zich beter te positioneren in een krappe arbeidsmarkt en het veranderende behoeftepatroon van jonge generaties. Van human resources naar humans, van medewerkers naar mensen, van gerichtheid op de professionele persona naar ‘heel de mens’.

Veilige haven
Leiderschap heeft daarmee een nieuwe dimensie gekregen: bedrijven moeten een plek worden waar mensen zich gerespecteerd en veilig voelen, zichzelf kunnen zijn en zich kwetsbaar durven opstellen. Maar hoe transformeer je je bedrijf tot zo’n veilige haven, waarin toch ook gewoon geld moet worden verdiend? En zijn de huidige leiders wel toegerust voor die andere rol? ‘Dat is hard werken’, verzucht Erwin Hoogeveen, chro van Fugro. Er is meteen herkenning bij collega-chro’s Ansco Dokkum van Randstad Nederland en Hilde Garssen van KPN. Samen met Boros verkennen ze het even actuele als soms ongrijpbare thema. Hun gezamenlijke inzichten en ervaringen laten zich samenvatten in vier best practices.

1. Erken angst en onzekerheid en zet (mentaal) welzijn op de agenda

Zowel bedrijven als mensen bevinden zich in een overlevingsmodus door de coronacrisis en de andere ontwikkelingen in de wereld, stelt Boros. ‘We zijn uitgeput door de afgelopen twee jaar en doodsbang voor wat de toekomst brengt. Maar veel bedrijven ontkennen de psychologische gevolgen van die maatschappelijke veranderingen voor hun medewerkers. Ze zitten nog steeds op het spoor van de afgelopen decennia, waarin we door economische groei en welvaart gericht waren op het topje van de piramide van Maslow: zelfverwerkelijking, groeien als leider of professional, werken aan innovatief vermogen, creativiteit en authenticiteit. Inmiddels zijn we teruggeworpen op de basis van de piramide: bestaansonzekerheid. Bedrijven moeten dat onder ogen leren zien.’

Rekeningen niet meer kunnen betalen
De stelling van Boros kan rekenen op instemming van de chro’s. Hilde Garssen: ‘Het ontwikkelen van talent alléén is niet meer voldoende. Je moet als organisatie nu ook tonen dat je de zorgen herkent in deze onzekere tijd om zo met elkaar klaar te zijn voor de toekomst. De huidige situatie creëert druk bij mensen en de organisatie, en dat gevoel moet je adresseren. We zien ook bij KPN de verzuimcijfers oplopen. Dat heeft niet alleen te maken met COVID, maar ook met mentale problematiek en dat baart ons zorgen. Het erkennen, doorgronden en aanpakken daarvan zien we als een van onze grootste uitdagingen.’ Ansco Dokkum: ‘Het sociaal, mentaal en financieel welzijn van medewerkers wordt een steeds belangrijker thema, merken we ook bij Randstad. Als werkgevers dat niet erkennen en alleen maar blijven praten over persoonlijke groei en leiderschapsontwikkeling, zal niemand meer naar ze luisteren. Zet het welzijnsvraagstuk dus constant op de agenda.’

Double whammy
‘We worden geconfronteerd met een double whammy: eerst COVID, nu stijgende energieprijzen en inflatie, stelt Erwin Hoogeveen. ‘Fugro is wereldwijd actief in landen waar inflatie nu serieus toeslaat. Stress over geldzaken draagt bij aan onzekerheid en kwetsbaarheid en wij maken ons zorgen over wat dit met het welzijn van onze medewerkers doet. Met 10.000 collega’s in bijna 60 landen is een one size fits all-aanpak niet mogelijk. Bovendien is ondersteuning met alleen geld complex en lang niet altijd genoeg. Je kunt mensen ook op ándere manieren ondersteunen, door het creëren van een gevoel van verbondenheid en aandacht voor hun welzijn en geestelijke gezondheid. Onze uitdaging is nu om op heel veel fronten tegelijk in onze mensen te blijven investeren. Zo zetten we ook onze reguliere managementprogramma’s gewoon voort. Wie weet, komt er straks een einde aan de huidige werknemersmarkt en krijgen we een recessie, ook daarop moeten onze mensen goed voorbereid zijn.’

2. Pas op voor holle frases: walk the talk

Hedendaagse boards moeten het welzijn van hun medewerkers dus hoog op de agenda zetten, gekoppeld aan begrippen als respect, veiligheid, eerlijkheid, vertrouwen en a sense of belonging. Maar het gevaar van kretologie en fad surfing ligt op de loer, volgens Boros. Vanuit een gezonde dosis scepsis hamert ze op een praktische invulling: ‘Eerst had iedereen het over duurzaamheid, toen over diversiteit en inclusie ofwel D&I, daarna over gelijkheid en nu over erbij horen. Elke week zie ik op LinkedIn wel een nieuwe term opduiken. Bedrijven worden overspoeld door een maatschappelijke golf. Sommige zagen die golf aankomen en integreerden hem in hun purpose, andere worden er daadwerkelijk door overspoeld en hanteren alleen loze kreten om niet kopje- onder te gaan.’ Termen als respect en veiligheid worden ook vaak te oppervlakkig gebruikt, merkt Boros. ‘Ze worden meestal onvoldoende gedefinieerd of uitgelegd. Daardoor geeft iedereen er zijn eigen interpretatie aan, wat gemakkelijk kan leiden tot frustratie.’

Kloof tussen denken en doen
‘We moeten inderdaad oppassen voor holle frases’, reageert Dokkum. ‘Bij Randstad zijn we inmiddels succesvol in het benoemen van de juiste thema’s en het uitzetten van de goede richting, maar we moeten er nu vervolgens ook naar gaan hándelen. Neem inclusie: als we vragen wat dat voor onze medewerkers betekent, geeft iedereen een ander antwoord. Dat moet je dus eerst helder zien te krijgen.’ Garssen en Hoogeveen knikken: ook in hun organisaties wordt er geworsteld met definitiekwesties, het gemeenschappelijk laden van ‘grote woorden’ en de kloof tussen denken en doen. ‘Op het gebied van D&I sturen we inmiddels intensief, maar hoe creëer je a sense of belonging?’, vraagt Garssen zich af. ‘Dat is nieuw voor ons, het antwoord hebben we nog niet gevonden.’

3. Ga actief in gesprek met mensen, luister goed en toon empathie

De derde best practice klinkt dan juist weer betrekkelijk eenvoudig: praten, luisteren en je inleven. Dat is immers de essentie van leiderschap, zoals Hoogeveen opmerkt. ‘Leiders met deze competenties zijn altíjd al het meest succesvol geweest.’ Het zijn tijdloze managementvaardigheden, vindt ook Boros. ‘Vroeger liep de directeur elke dag door de fabriek en kende hij de naam van elke arbeider en diens kinderen. Maar met de economische groei ontstond er een nieuwe soort: de performancemanager zonder langetermijnperspectief, die als een hongerige haai het bedrijf in stukken scheurde, zijn tanden in de kosten zette en de productiviteit opvoerde, om zich vervolgens op een ander bedrijf te storten. Misschien moeten we gewoon de leiderschapscompetenties van weleer weer opdelven: zorgzaamheid, met mensen praten, naar ze luisteren.’

Vijf generaties
Volgens Garssen is het echter tijd voor een nieuw leiderschapsparadigma. ‘We hebben bij KPN inmiddels te maken met vijf generaties in de organisatie. Tijdens de coronacrisis hebben we al onze mensen actief bevraagd: wat voelt goed, wat werkt voor jou en wat verwacht je van ons? Dan zie je dat de jongste generatie andere behoeften heeft en eigen keuzes maakt in leven en carrière.’ Die behoeften hebben betrekking op autonomie, meer thuiswerken, bredere ambities en een andere werk-privébalans. ‘Het vraagt leiderschap dat openstaat voor verschillende perspectieven om die jonge generatie te leren doorgronden en te ondersteunen.’
Het voeren van een goed gesprek is moeilijk, licht Garssen toe: ‘De “hiërarchische” verhoudingen mogen het gesprek niet blokkeren en mensen moeten zich vrij voelen om hun fouten te delen, feedback te geven of dingen anders te doen dan hun leidinggevende en dit ook echt te bespreken. Daar wordt de organisatie beter van!’

Niet respectloos op je mobiel kijken tijdens vergaderingen
Fugro helpt managers eveneens bij de dialoogvoering. Hoogeveen: ‘Je kwetsbaar opstellen was vroeger geen eigenschap die werd geassocieerd met leiderschap. Veel managers zijn ook niet gewend om openlijk te praten over gevoelige onderwerpen, dus helpen we ze om zich die vaardigheden eigen te maken.’ Ook door als bestuur en senior management het goede voorbeeld te geven, benadrukt hij. Bijvoorbeeld door het benoemen van gevoelens tijdens de eerdergenoemde check-in (én check-out) bij vergaderingen en door als leider collega’s met respect te behandelen: op tijd komen voor afspraken, niet op je mobiel kijken tijdens meetings, et cetera.

Je beste zelf
Bij Randstad bleek de coronacrisis – net als bij de andere twee organisaties – een voedingsbodem voor verandering, vertelt Dokkum. Centraal in de cultuur van het uitzendconcern staat ‘je beste zelf’, gebaseerd op het boek van de Amerikaanse managementdenker Daniel Cable: Alive at Work. Ofwel: het beste van jezelf mogen laten zien. Mensen zijn volgens Cable het meest gelukkig in hun werk en daarmee het effectiefst en productiefst als er geen sprake is van opgelegde prestatiedruk, maar er ruimte is voor ontwikkeling van hun ware potentieel en welzijn. ‘Maar nu moeten we dat ook echt in de praktijk gaan brengen’, aldus Dokkum. ‘De sleutel daarvoor is intern het gesprek aangaan en luisteren, luisteren, luisteren.’ Randstad heeft inmiddels een toolset om de dialoog in de organisatie te stimuleren. Zoals Innervoice, een panel van circa 300 medewerkers, waarin punten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek kunnen worden uitgediept en mensen gevoelens kunnen uiten. Of het kaartspel ‘jezelf zijn werkt’ dat door het hele bedrijf voor het grijpen ligt, met persoonlijke vragen die als ijsbreker voor gesprekken tussen collega’s kunnen dienen. ‘Simpel, maar het werkt als een tierelier’, stelt Dokkum. En dan is er dus nog de podcast. ‘Maar uiteindelijk gaat het niet om die tools, maar om een gedragsverandering: een cultuur waarin mensen een goed gesprek met elkaar durven voeren en zich uiten.’

4. Creëer met diverse teams een breed register van leiderschapsstijlen

Mag je wel verwachten dat één leider over de juiste mix van de traditionele harde en moderne ‘zachte’ competenties beschikt? Boros speelt even advocaat van de duivel. ‘Je moet er enerzijds voor zorgen dat je bedrijf in deze moeilijke tijd overleeft en je anderzijds luisterend, empathisch en kwetsbaar leren opstellen. Dan krijg je als leider toch het gevoel dat je stíkt?!’ Garssen ziet een oplossing voor dat dilemma: ‘Als zittende leiders op eigen kracht moeten transformeren, kan dat hard werken zijn. Maar er is een gemakkelijker weg: creëer diverse teams, waarin het collectief belangrijker is dan de individuele leden. Zorg voor verschillende invalshoeken, leiderschapsstijlen, leeftijden en achtergronden.’ Geef daarbij als top het goede voorbeeld, benadrukt ze. ‘Bij KPN zijn we begonnen met het creëren van meer diverse topteams dieper in de organisatie. Dat gaat af en toe gepaard met stevige keuzes maken. Maar het helpt ons om sneller te leren, betere oplossingen voor onze klanten te bedenken, wendbaarder te zijn in het gewenste leiderschap en een betere afspiegeling te zijn van onze werknemers en de samenleving.’

Kruispunt wordt rotonde
Ook de twee andere chro’s geloven in de kracht van diversiteit en inclusie. Randstad onderzocht de eigenschappen van inclusieve leiders en kwam tot het volgende lijstje: zichtbaar betrokken, bescheiden, zich bewust van bias, nieuwsgierig naar anderen, cultureel intelligent en effectief in samenwerking. De rol van managers bij Randstad is sinds de coronacrisis wezenlijk veranderd ten opzichte van het tijdperk voor de pandemie, aldus Dokkum. ‘De transformatie van onze organisatie lijkt op die van een kruispunt met stoplichten in een rotonde: het verkeer kan vrij doorstromen doordat je erop vertrouwt dat mensen verantwoord rijgedrag vertonen. Dat vraagt ander leiderschap.’ Fugro heeft de afgelopen jaren behoorlijke stappen gezet op diversiteit, vertelt Hoogeveen. ‘Voor een 60 jaar oud, technisch en mannelijk gedomineerd bedrijf was het thema D&I nog nieuw. Maar onze organisatie is cultureel divers, heeft een brede wereldblik en is bereid om te veranderen.’

Witte man als vijand
Boros ziet nieuw momentum voor verbreding en een nieuwe lading van het begrip diversiteit: ‘Nu we met zijn allen in de shit zitten, schept dat collectieve lijden een ongekende kans om dichter bij elkaar te komen en open en eerlijk met elkaar te praten over onze worstelingen. Niet alleen vrouwen en minderheden, maar ook de witte man, die altijd als de vijand wordt gezien. Mannen moeten bijvoorbeeld nog vaak kostwinner zijn: hoe ervaren ze die druk?’
Bedrijven moeten een nieuwe rol gaan spelen, trekt Boros tot besluit de belangrijkste conclusie uit de chro-bijeenkomst: ze moeten het interne gesprek faciliteren en zich opstellen als zorgzame werkgevers. ‘Mensen zijn er niet voor het bedríjf, het bedrijf moet er zijn voor de ménsen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.